Airbnb ha pasado de ganar 200 euros semanales a revolucionar el turismo.
2009. Airbnb estuvo al borde de la quiebra. Como muchas de las startups que nacieron en esa época era práctica desconocida, los ingresos de la compañía apenas alcanzaban los 200 dólares semanales y las pérdidas ahogaban a sus tres fundadores.
Programa: Design Thinking & Customer Experience "Desafíos creativos para la innovación"
¿Qué estaba sucediendo? Los fundadores, junto al creador de la incubadora de empresas Y Combinator – que entonces participaba en el negocio de Airbnb-, Paul Graham, comenzaron a estudiar el comportamiento de sus anuncios en Nueva York para averiguar qué podía pasar.
Se dieron cuenta que había un patrón común en los 40 anuncios publicados: la similitud estaba en las fotografías. No eran muy buenas pues los propietarios las hacían con móviles, no aparecían todos los cuartos de las casas y los interesados no se podían hacer una idea de dónde iban a vivir.
La gente no estaba reservando habitaciones porque ni siquiera se podía ver realmente por lo que se iba a pagar.
Tras darse cuenta del problema, pensaron en una solución que no era escalable ni muy técnica: viajar a Nueva York, alquilar una cámara y pasar tiempo con los clientes en sus casas para realizar buenas fotografías de sus hogares.
Lo hicieron sin ningún estudio previo, guiados por la intuición. Una solución creativa que nació con el sello design thinking: uno de sus fundadores, Joe Gebbia, había dejado la informática para apuntarse en la Escuela de Diseño de Rhode Island. Allí conoció el design thinking y por ello pensó que había que ponerse en la piel de sus clientes para saber qué necesitaban. Siguiendo un camino fuera de los normal y más creativo, el equipo intentó meterse en la cabeza de los que iban a utilizar Airbnb y ver qué era lo que realmente buscaban.
Una semana después de la visita a las casas neoyorquinas y mejorar las imágenes, Airbnb comenzó a facturar el doble semanalmente, 400 dólares. El equipo se dio cuenta que iba por el buen camino. Al apostar por una solución que no era escalable, la empresa pudo sortear la crisis que parecía que iba a acabar con Airbnb.
Inicio de Clases: 3 de febrero
Se saltaron los códigos que habían aprendido en la escuela para que un negocio funcionase y siguieron la normas del design thinking: empatizar, definir, idear, prototipar y testar. Paul Graham les empujó a pensar en que se podía trabajar de una manera diferente, que se podían dejar de lado los códigos de los ordenadores, que había que acercarse a la piel de los demás para resolver los problemas. Una visita a unas casas resolvió lo que los tres fundadores habían sido incapaces de solucionar delante de sus ordenadores durante meses.
Ir al encuentro de los clientes en el mundo real fue la mejor manera de enfrentarse a los problemas y encontrar soluciones inteligentes.
Para Gebbia hablar con todos los clientes y ponerse en sus zapatos es vital para que las ideas puedan tener éxito. Por ello pidió a su equipo que se pusiese en la cabeza de los clientes. Todos los que pasan por la compañía deben de hacer un viaje la primera semana y documentarlo.
Con ello pretende que se hagan unas preguntas, que sus empleados vean con sus ojos los problemas que puedan surgir, para que después sean creativos. A uno de sus diseñadores, por ejemplo, recoge la revista Firstround se le asignó que estudiase la función de las estrellas que se dan a los establecimientos.
Tras pasar un día decidió cambiar la estrella por un corazón, pensó que los usuarios premiaban el servicio de una forma muy fría con las estrellas. En cambio el corazón llegaba más. Acertó. El simple cambio de una estrella a un corazón aumentó su participación por encima del 30%.
Fuente: https://bbva.info/2WXaumI
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